Le 6 octobre 2016, l’Atelier Energie & Territoires retrouvait le café Le Procope (Paris, Vie) pour sa 20e audition (la 3e de la «  saison » consacrée au Big Data dans les territoires de l’énergie), pour, cette fois, auditionner des représentants du monde industriel afin de savoir comment ils s’engageaient dans la transition numérique, envisageaient de créer de la valeur et le passage à une industrie plus tournée vers des services :

  • Christian Buchel, en charge, au sein d’Enedis, du développement du numérique autour des services énergétiques ;
  • Robert Plana, Directeur Innovation et Ecosystème au sein de GE Digital.

L’occasion de revenir sur les lieux dédiés au numérique dont leurs entreprises respectives se sont dotées : la Fabrique numérique, inaugurée en 2014, dans le cas d’Enedis, et la Digital Foundry (Fonderie numérique) inaugurée en juin 2016, à Paris, dans le cas de GE Europe.

Auditionnés par Michel Micheau, Professeur Emérite à Sciences po, et Sylvain Allemand, journaliste, l’un et l’autre ont expliqué comment ils mettaient à profit du Big Data pour concevoir de nouveaux services, non sans en appeler à la vigilance quant au bon usage de ces données numériques et leur traitement pour en faire des informations pertinentes.

Les 16 principaux enseignements

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Les industriels ont manifestement pris la mesure de l’importance des opportunités offertes par les données produites par eux-mêmes (à travers des capteurs) ou d’autres, en matière de maintenance prédictive ou de création de valeur à travers la conception de nouveaux services et applications.

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Les mêmes ont pris la mesure de l’enjeu du traitement des données et de la nécessité de s’entourer de nouvelles compétences (data scientists, chief digital officers, designers,…) ;

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La qualité des data : le caractère massif des données produites ne doit pas faire oublier que seule une faible proportion est pertinente (5% selon Robert Plana, pour ce qui concerne les données induites par les activités industrielles) ;

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Le coût du Big Data : si l’abaissement du coût des capteurs a pu entretenir l’espoir d’un accès plus facile aux données massives, Robert Plana met en garde contre le coût du stockage des données – le recours à un data center exige une masse critique. Il recommande en conséquence un traitement local de l’information (plutôt qu’un téléchargement depuis un data center) ;

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La relation au client change : que ce soit dans une relation B to C ou B to C, la conception de nouvelles solutions repose sur une logique de collaboration : aux solutions fournies clé en main, on passe à des solutions co-conçues avec les client et d’autres partenaires (startuppers, designers, développeurs d’algorithme, etc.). Soit une logique d’open innovation, combinée à de l’open data.

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Dans le même ordre d’idée, les deux intervenants mettent en avant une conception plus horizontale et transversale de leur organisation, en appellent à plus d’ « agilité ».

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Les modèles économiques : pour l’heure, la valorisation des données ne repose pas encore toujours sur des modèles économiques clairement définis. Dans un cas (Enedis), c’est l’inscription dans le cadre du service public, qui incline à faire profiter aux acteurs économiques les données disponibles. Dans l’autre (GE), c’est la possibilité d’accéder à de nouveaux clients (le principe du B to C to C).

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La relation à son environnement : elle-même change inévitablement de nature. La logique collaborative impose de s’ouvrir davantage aux écosystèmes d’innovation pour tirer profit des compétences et savoir-faire (de start-up et de PME) que l’entreprise industrielle ne peut prétendre assumer seule.

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Cette double inscription dans les écosystèmes et une logique collaborative se traduit par la création de nouveaux lieux hybrides, propices à de l’innovation collaborative : la Fabrique numérique, dans le cas d’Enedis, la Fonderie numérique, dans le cas de GE. Par delà leurs spécificités, ils concentrent des compétences en matière de traitement de données. Leur référence à l’univers industriel, pour paraître paradoxale, est, au-delà d’une tendance générale (illustrée par les évocations du « garage » ou de l’atelier), une manière de rappeler la dimension matérielle – et non exclusivement virtuelle – des processus d’innovation (lesquels passent par du prototypage, des démonstrateurs, des rencontres en face à face de ses parties prenantes – startuppers, ingénieurs, designers, data scientists…) ;

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La sécurisation des données : c’est un autre enjeu clé dont les deux auditionnés sont convenus, en rappelant que ces données restent la propriété des clients eux-mêmes (les particuliers dans le cas d’Enedis ; les clients industriels dans le cas de GE).

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Tiers de confiance : dans la logique de ce qui précède, les deux soulignent l’importance de ce rôle au regard du traitement des données, soit en entendant l’assumer (cas d’Enedis, qui invoque son appartenance au service public), soit en s’associant à une autre entreprise (Microsoft dans le cas de GE).

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Les smart grids : au-delà de l’amélioration de l’efficacité énergétique, ils participent au passage d’un système énergétique centralisé, à un système décentralisé.

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Internet des Objets, blockchain… depuis que la notion de Big Data s’est imposée, bien d’autres perspectives s’ouvrent, qui accentuent d’autant plus la nécessité pour les industriels d’adopter une posture plus offensive que défensive. Le compteur Linky est la principale traduction de l’Internet des Objets dans le domaine énergétique. Pour Christian Buchel, dont l’entreprise Enedis est en charge du déploiement en France, c’est de prime abord un capteur, mais c’est aussi un site web qui renforce les capacités d’information du consommateur.

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Empowerment : la notion est évoquée à propos des consommateurs mais aussi des territoires, qui auraient l’opportunité de reprendre la main sur leur stratégie énergétique à la faveur des smart grids (dans la mesure où ils contribuent à la valorisation des EnR).

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Les territoires : l’un et l’autre en reconnaissent l’importance accrue dans le contexte de transition énergétique (les collectivités locales restent propriétaires des réseaux de distribution gérées par Enedis ; elles sont de surcroît les lieux de déploiement des smart grids).

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Le contexte législatif : que ce soit la loi sur la Transition énergétique pour la Croissance verte ou la loi sur la République numérique, le travail du législateur est jugé positivement au regard de la libération des données (cf l’article 179 de la première) et de leur sécurisation.

Michel Micheau : Dans la presse généraliste, quand on évoque la transition digitale, celle-ci est très souvent abordée sous l’angle des rapports entre les consommateurs et les entreprises productrices de biens ou de services. De plus en plus connectés, les clients n’achèteraient plus simplement des produits, mais des services à travers des plateformes et des applications mobiles. Toutes les entreprises seraient obligées d’évoluer et de s’organiser en conséquence sur ce type de modèle. De fait, elles le font, mais différemment selon leur secteur ou filière. Dans ce contexte, les Gafa dominent et élargissent largement leur palette d’activités et de solutions.

Qu’en est-il dans l’industrie où les data recueillies au moyen de capteurs obligent à revoir complètement les positionnements et à anticiper les évolutions ? Comment évolue l’appréhension de la chaîne de valeur et comment l’entreprise industrielle se réorganise-t-elle en conséquence ? Telles sont les premières questions que nous souhaitons aborder. Autant l’annoncer maintenant : nous ne nous limiterons pas aux seules transformations internes (de l’organisation, des métiers). L’intitulé de notre Think Tank – Energie et Territoires – nous incite à nous interroger sur les transformations externes des entreprises industrielles, en rapport à leur environnement pour ne pas dire leurs territoires. Naturellement, dans le champ de l’énergie, on ne peut pas ne pas évoquer les compteurs Linky, qui contribuent largement à la production de data. Nous en discuterons d’autant plus que ces compteurs de nouvelle génération sont justement à l’articulation des deux termes, Energie et Territoires.

Christian Buchel et Robert Plana, vous avez été l’un et l’autre nommés au sein de vos entreprises respectives, à des directions où le numérique est central. Nos premières questions seront donc les suivantes : quelles idées voulez-vous défendre et en quoi sont-elles spécifiques à votre entreprise ou secteur d’activité ? Nous avons parlé d’anticipation. Qu’êtes vous justement en train d’anticiper ?

Christian Buchel : D’abord merci de m’avoir invité. Je suis ravi d’être avec vous pour discuter de ces enjeux à mon sens majeurs pour nos sociétés. Je relève aussi la cohérence de votre programme : les invités de la prochaine matinale [Jean-Philippe Clément, Responsable de la démarche et des solutions data de la ville de Paris ; Cédric Verpeaux, Responsable du pôle « Villes & territoires intelligents », au sein du Groupe Caisse des Dépôts] sont des personnes avec lesquelles je suis tout naturellement amené à discuter, ce qui en dit déjà assez des nécessaires transversalité et décloisonnement induits par la transition numérique. Au préalable, il convient de rappeler le statut particulier d’une entreprise industrielle comme Enedis. Il faut en effet savoir que, dans le secteur de l’énergie, en France comme en Europe, mais à la différence des Etats-Unis ou de certains pays d’Amérique Latine, les réseaux et infrastructures de production sont séparés de ceux de la distribution d’énergie. Quel que soit son actionnaire, Enedis se doit d’être, selon le jargon européen, un Neutral Market Enabler ou Facilitor, au service de tous les producteurs d’électricité.

Maintenant, et pour répondre à votre première question, si je devais dire en un mot quelle idée nous défendons, je mettrais en avant celui d’« agilité ». Dans notre secteur, pas moins que dans un autre, « révolution digitale » ne sont pas de vains mots. Cette révolution est-elle un mal ou un bien ? La question ne se pose pas en ces termes. La révolution digitale est un fait. Elle constitue d’autant plus une opportunité historique qu’elle renforce aussi bien l’empowerment du consommateur final, qui dispose de plus de choix, à travers les applications, les plateformes ou encore les intercomparaisons de ses consommations d’énergie, que des territoires, qui peuvent devenir producteurs d’énergie (par la valorisation des EnR) et prendre la main, à travers l’accès aux données d’énergie notamment, et leur exploitation, sur les politiques d’infrastructure, à la faveur des smart grids.

Ce renforcement de l’empowerment des consommateurs et des territoires n’est pas sans questionner les méthodes de travail au sein même des entreprises. Avec mon collègue DRH notamment, c’est justement l’objet de ma fonction. En tant que chief digital officer, je conduis d’abord la transformation culturelle de l’entreprise, et donc pas seulement technologique. La transformation, dans laquelle l’open data constitue un formidable levier, concerne les modes de travail (plus horizontaux et moins verticaux), l’ouverture sur les écosystèmes externes, l’innovation collaborative, etc. Concernant votre question sur l’anticipation, force est de prendre acte du fait que l’absence, ou l’insuffisance dans ce cas, d’anticipation peut freiner considérablement une transformation. En Allemagne, où j’ai été COO du 3ème énergéticien, à la fin des années 2000, le développement très massif d’EnR, à travers d’ailleurs des subventions non moins massives, n’a pas été accompagné immédiatement par ni les smart grids ni la construction de réseaux électriques Nord-Sud. Le résultat a été, au moins au début, qu’il a fallu parfois interrompre la production d’électricité alors que le vent soufflait et le soleil brillait, simplement parce que les réseaux étaient saturés et ne pouvaient absorber toute l’électricité produite. Aujourd’hui, les opportunités de la révolution numérique permettent, par la gestion intelligente et anticipée des flexibilités de la consommation et de la production, par le pilotage dynamique des batteries de stockage, y compris celles dles véhicules électriques, de réduire considérablement ce phénomène et donc de faciliter le raccordement massif d’EnR.

Robert Plana : Dans le cas de GE, la stratégie digitale a été définie il y a cinq ans (au début des années 2010), suite à un constat : il y avait de plus en plus de demandes relatives au digital dans les « verticaux » de la compagnie [ses directions]. S’il en résultait un gain de business pour eux, à moyen terme, cela les mettait aussi en difficulté. Aucun de ces verticaux n’avait la taille critique suffisante pour capter toutes les innovations de son écosystème. Chacun refaisait, de surcroît, à peu près la même chose. Car, il ne faut pas se leurrer : le digital est par définition transverse. De nombreux algorithmes et modèles sont utilisables dans différents secteurs industriels. Restent des difficultés qui tiennent à ce que j’appelle l’ « héritage du digital » : les données produites au fil du temps à travers ses activités. Quand cet héritage est restreint, il n’y a pas de problème pour en gérer le contenu, retrouver la trace de données. Il en va autrement quand l’héritage est important. Au sein de GE, il y avait un vrai problème de conservation des données. Un problème qui n’est au demeurant pas propre à GE, mais que connaissent la plupart des groupes industriels : des modèles et algorithmes sont développés, mais dans des formats différents, puis stockés sans la moindre traçabilité. Souvent, les connaissances sont dans la tête d’experts… Pour peu qu’ils partent, et c’est l’organisation qui perd de précieuses données et informations.

Face à cette situation, GE a donc entrepris de créer un environnement digital favorable pour garantir ce que j’appelle la « continuité numérique », au sein de la chaîne de valeur : une seule rupture de continuité dans celle-ci et c’est la transformation digitale qui échoue. Cette continuité numérique passe par :

  • Un environnement ouvert vers l’extérieur, travaillant sur des technologies en open source ;
  • Un renoncement aux méthodes spécification technologique/prototype/produit au profit de méthodes de co-construction avec les clients, de façon à mieux répondre à leurs besoins ;
  • Enfin, l’inscription dans son écosystème.

On ne peut plus réaliser tout tout seul. Il faut essayer de capter les innovations à l’extérieur, dans une logique d’économie partagée. Cela permet d’avancer plus vite et de rester compétitif. Concrètement, GE est en train d’installer, dans les différents continents, des hubs ayant vocation à développer les interactions avec les écosystèmes, à être plus près des clients pour mieux saisir leurs besoins, accélérer avec eux la transformation digitale. Un des premiers de ces hubs a été installé à Paris (pour l’ensemble de l’Europe). Il s’agit donc de la Fonderie numérique. D’autres verront le jour à Shanghai, à Singapour… A terme, nous disposerons ainsi d’un pavage de hubs, qui vous permette d’accélérer la transformation digitale dans l’industrie.

Sylvain Allemand : Preuve que la réalité est complexe, que les sujets sont liés les uns aux autres, vous avez anticipé sur l’interrogation formulée en préambule par Michel Micheau, relativement à vos rapports aux territoires et leur transformation dans le contexte de transition numérique. A ce stade, j’aimerais revenir sur un mot que vous avez utilisé tous les deux, à savoir celui d’agilité.

Nous verrons que pour être rangés tous les deux sous la bannière de l’industrie, vous n’avez pas forcément les mêmes problématiques. En revanche, vous avez ce point commun : votre agilité, y compris personnelle, comme en témoignent vos trajectoires et expériences professionnelles déjà très riches, aussi bien dans la sphère publique que privée, voire au sein de l’Université. Cette plus grande agilité des entreprises qu’appelle la transformation numérique passerait-elle donc aussi par là : des hommes ou des femmes suffisamment « agiles » sinon « hybrides », pour affronter la transition numérique dans sa complexité ?

Christian Buchel : C’est un point important que vous soulevez-là. Des études portant sur le profil des personnes en charge de la transformation numérique au sein de l’industrie – chief digital officers et autres – montrent que deux profils principaux se dégagent. Les uns viennent des télécommunications ou du monde numérique, les autres du management. Pour ma part, je relève de ce second profil. Récemment, un club réunissant les chief digital officers ou équivalents, opérant dans l’industrie, s’est constitué : j’y côtoie mes homologues d’Air Liquide, de Saint-Gobain, de Michelin, de Total et quelques autres, etc. Nous y retrouvons bien les deux profils que j’évoquais à l’instant, moyennant des variations.

En réalité, il n’y a pas de profil type. Dans chaque entreprise, et en fonction des enjeux de la transformation numérique, le profil est plutôt l’un ou l’autre. Dans le cas d’Enedis, une entreprise « historique » avec une activité opérationnelle portée par des milliers de techniciens, l’enjeu est de transformer tous les métiers, de faire évoluer les pratiques ou mettant l’utilisateur au cœur, d’emmener 100% des 39 000 salariés et managers ; avec Philippe Monloubou, notre président, il nous a semblé que connaître tous les métiers, pour les avoir exercé soi-même, était un facteur clef de succès !

Mais quel que soit le profil, les mêmes qualités sont requises : l’agilité et l’ouverture aux écosystèmes externes et internationaux, tant les évolutions sont rapides et viennent d’autres univers. Mais rester dans le concret, embarquer toute l’entreprise, ses salariés est fondamental sans quoi la transformation numérique risque d’être « hors-sol » et rester à la surface des choses.

Sylvain Allemand : Qu’avez-vous mis en place au plan organisationnel ?

Christian Buchel : En 2014, après un diagnostic de maturité digitale de l’ensemble de nos activités et pratiques, nous avons lancé un programme de transformation digitale transverse à toute l’entreprise autour de cinq axes majeurs : 

  • La valorisation des data : à cette fin, l’Enedis s’est dotée d’un entrepôt de données (data warehouse technologie Teradata), d’une Fabrique numérique regroupant des datascientists, et d’une gouvernance des données pour l’ensemble des données qui traversent l’entreprise d’une façon ou d’une autre ;
  • L’amélioration de l’expérience client et territoire : il n’est pas concevable qu’à l’heure où on peut commander sa pizza depuis sa tablette, on ne puisse en faire autant pour un branchement électrique ou pour être informé d’une coupure de courant. Le consommateur ou le citoyen ne comprendrait pas que l’expérience digitale s’arrête aux frontières de l’énergie ;
  • La gestion, y compris anticipée, des infrastructures de réseau, notamment à travers le Big Data et l’Internet des Objets. A noter à ce sujet que le compteur Linky est aussi, vu du réseau, un objet connecté qui concoure à la performance de la gestion du réseau ;
  • Le développement massif et systématique du collaboratif et de l’open innovation ;
  • Et, enfin, de façon plus générale, la dématérialisation des process notamment dans les fonctions support.

Pour traduire ce programme dans les faits, nous avons collectivement, au niveau du Comité Exécutif, et à partir du diagnostic de maturité digitale évoqué à l’instant, défini une roadmap sur 24 mois, visant des ambitions de maturité sujet par sujet, avec des priorités collectivement assumées parmi les 23 leviers de transformation identifiés, car il faut faire des choix pour changer vite et concrètement !

Naturellement, pour fixer ces ambitions de maturité, nous avons observé de bonnes pratiques mondiales, généralement d’ailleurs hors du secteur des utilities et de l’énergie, car le secteur de l’énergie était manifestement en retard.

Parmi les priorités retenues, la maintenance prédictive (nous avions pris comme référence Rolls Royce), le Big Data et l’Open Data au service de la performance interne et des clients et territoires, la Gouvernance des données, etc. A titre d’exemple concret, l’équipe d’une quarantaine de data scientists, qui a été mise en place, a déjà développé les premiers algorithmes de maintenance prédictive. Elle a aussi travaillé les données de consommation et production pour les mettre massivement, et de façon évidement agrégée et protégée, à disposition des territoires et écosystèmes d’innovation.

Sylvain Allemand : Quel a été votre rôle ?

Christian Buchel : Dans notre entreprise comme dans d’autres, le risque est réel d’expérimenter, ou même d’innover de manière hors-sol, sans réelle implication des salariés ou cadres dirigeants, et sans inscrire ces expérimentations ou innovations dans le plus profond des pratiques et des process du quotidien. Aussi, mon rôle clef a été, et reste d’ailleurs, d’embarquer et d’impliquer toutes les directions (technique, clientèle, fiance, …) et de piloter cette transformation de façon la plus horizontale possible. En 2014, lorsque nous avons lancé notre programme de transformation depuis Los Angeles après un séminaire de deux jours, chacun de mes collègues en est reparti avec sa feuille de route, ma responsabilité étant d’en assurant l’exécution et de faire en sorte que la somme de ces feuilles de route constitue la stratégie de transformation que nous avons collectivement retenue. Et sur chacune des feuilles de route, il y avait, dans les douze mois, des « percées », ce qui est encore plus fort que des victoires rapides. Pour la relation clients, par exemple, viser une maturité digitale tout juste standard imposait que les consommateurs soient informés sur leur smartphone d’une coupure électrique du secteur où eux-mêmes ou une connaissance de leur choix habitent. C’est comme cela qu’est né très vite « Enedis à mes côtés », une application toute simple, qui évite que vous ayez à ouvrir, en cas de coupure de courant, votre fenêtre pour savoir si votre voisin est coupé aussi… Pour la DSI (Direction des Systèmes d’Information), pour le centre d’appels dépannage, pour la culture de transparence, cette appli a été une vraie percée, y compris au sens changement culturel.

Un an après le lancement à Los Angeles, nous avons fait une nouvelle mesure de maturité digitale, toujours en se comparant à d’autres dans d’autres secteurs d’activité, pour s’assurer que nous avancions au bon rythme. Le séminaire de Dublin, là aussi avec les membres du Comex et dans un écosystème disruptif, nous a permis de réajuster et de « réarmer » la transformation. Je précise aussi que cette grille de maturité digitale a été établie par rapport aux standards existants dans le monde, tous secteurs confondus.

Aujourd’hui, ma responsabilité reste de « piloter cette maturité digitale », en vérifiant tous les mois où en est chaque direction dans sa feuille de route, que ce qui était promis a été livré. Mon équipe prend en charge un certain nombre de choses, mais l’essentiel est fait par les directions elles-mêmes, chacune étant responsable de l’exécution de sa feuille de route. C’est d’ailleurs ce que dit ma lettre de mission, qu’avec mon Président nous avons mis un an à écrire : « piloter la maturité digitale d’Enedis ». Finalement, c’est court, simple, et clair.

Sylvain Allemand : Où en êtes-vous ?

Christian Buchel : L’ouverture des données au public, par exemple, a commencé avec la mise à disposition en avril 2015 du bilan électrique mensuel (les volumes d’énergie injectés dans le réseau, soutirés, produits et consommés). Elle s’est ensuite peu à peu étendue pour concerner aujourd’hui dix-huit jeux de données accessibles sur le site web d’Enedis et la plateforme de données ouvertes du gouvernement EtatLab. Ce service se destine à l’usage des collectivités locales, partenaires et start-up. Nous enregistrons déjà 20 000 téléchargements par mois.

L’un des projets Big Data porte sur la maintenance prédictive des transformateurs postes sources [qui servent à transformer le courant de 110 KV en 20 KV]. C’est un équipement important du réseau d’Enedis qui en compte 3 400. Des capteurs ont été posés pour fournir des informations comme la température, l’humidité ou le taux d’hydrogène. Ces informations sont mélangées avec des données en provenance de la maintenance et de l’exploitation. Le tout est ensuite analysé pour prédire les dysfonctionnements. Deux partenaires, Teradata et IBM, nous ont aidés à tirer toute la valeur des données techniques et événementiels, structurés ou non d’ailleurs, dont nous disposions. Enedis prévoit également de lancer un projet similaire de surveillance des câbles souterrains. C’est vrai que la création de la Fabrique numérique, avec son Datalab accessible à tous les métiers, a constitué un formidable levier.

Sylvain Allemand : Et vous, Robert Plana…

Robert Plana : La transition numérique exige des profils particuliers, mais aussi un contexte favorable. A cet égard, je souhaite dire quelques mots de celui de la France, mon pays. Pour avoir beaucoup voyagé et travaillé à l’étranger, je peux témoigner du fait qu’en France, et contrairement à ce qu’on peut dire encore, il est possible d’entreprendre et d’innover. J’ai pu pour ma part y mener les projets qui me tenaient à cœur, aux travers de mes différentes expériences professionnelles. Dans le domaine de la recherche, j’ai pu, dès les années 90, faire du Machine Learning pour le compte du CNES. Nous ne parlions pas encore de Big Data, mais nous n’en avions pas moins   développé des algorithmes. Certes, l’effort s’est longtemps porté sur la recherche publique. Aujourd’hui, nous disposons des moyens de valoriser la recherche publique auprès d’industriels. La frontière entre recherche publique et recherche privée n’est plus aussi étanche que par le passé. En tant qu’académique, j’ai eu plaisir à travailler avec des industriels. Au point d’en avoir rejoint.

Michel Micheau : Merci pour ce plaidoyer. J’aimerais cependant revenir aux enjeux sémantiques. Vos entreprises ont créé des dispositifs aux noms plutôt curieux : l’un est donc la Ditigal Foundry (Fonderie numérique), inaugurée à Paris, en juin 2016 ; l’autre la Fabrique numérique. Nous pourrions évoquer aussi les FabLab et autres Garages.

Comment expliquez-vous cette référence à des réalités anciennes et matérielles ? N’y a-t-il pas un paradoxe dans la mesure où vous dites-vous positionner dans la recherche de nouveaux services plus que de produits. Bien plus : dans l’organisation matérielle de relations B to B comme B to C, à travers des plateformes ou l’Internet des Objets. Est-ce donc un simple habillage sémantique ? Ou une manière de manifester la persistance d’un secteur industriel, même à l’heure du numérique ?

Christian Buchel : En ce qui concerne la Fabrique numérique, elle désigne le lieu où sont réunis nos data scientistes. Jusqu’ici, ceux-ci, moins nombreux, étaient éparpillés dans des sous-départements traitant du comptage électrique ; ils étaient en charge de faire des prévisions au pas d’une demi heure pour faire fonctionner le système électrique – qui a ceci de particulier de requérir un équilibre permanent entre consommation et production. Ils étaient bien dans un « vertical » – pour reprendre le mot de Robert Plana -, au sens où ils étaient dans un rapport de subordination. Leur intégration au sein de la Fabrique numérique, dans une logique de Big Data au service de tous, s’est révélée très efficace. Tout en continuant à utiliser l’application de reconstitution de flux électriques, ils ont développé une quinzaine d’autres applications en moins de dix huit mois, valorisant les data disponibles. Autant le dire : ce passage à l’heure de l’Open Data a représenté une révolution culturelle au sein de l’entreprise mais aussi un défi de taille : partager des données tout en garantissant l’anonymisation des données personnelles.

Robert Plana : Pour ce qui concerne notre Fonderie numérique, elle manifeste, par sa dénomination même, notre volonté d’entrer dans l’ère du numérique, sans pour autant renier notre tradition industrielle. Y sont mis en œuvre les trois principes que j’évoquais tout à l’heure :

– la co-construction avec les clients de feuilles de route et d’une esquisse de design des futurs produits. La Fonderie abrite d’ailleurs un centre de design, où nos clients sont conviés à participer à des sessions de design thinking, animées par des designers rompus à l’exercice.

– la valorisation des données : la Fonderie accueille des Data scientists et des développeurs, qui aident nos clients à créer de la valeur, en valorisant leurs données. Ils ne se bornent pas à proposer des algorithmes clés en main. Notre méthodologie consiste là encore à impliquer nos clients ;

– enfin, l’open innovation au sein d’écosystèmes : la Fonderie accueille des start-up, dans une logique d’accélérateur, et des PME, toujours dans cette idée de « capter » l’innovation d’écosystèmes. Je mets bien capter entre guillemets, car nous sommes dans une logique d’économie partagée. Les start-up et PME dont nous migrons les solutions en conservent la propriété industrielle.

Sylvain Allemand : Vous venez d’évoquer des start-up. C’est l’occasion de rappeler que la transition numérique ne vous place pas seulement dans un face à face avec des clients (consommateurs ou industriels), mais vous amène à collaborer avec ces autres parties prenantes de l’innovation, non sans vous contraindre à faire évoluer votre modèle économique et les modalités de votre R&D.

Michel Micheau : Je souhaiterais revenir à l’exemple de Rolls Royce évoqué par Christian Buchel. Un exemple que j’aurais davantage entendu dans la bouche de Robert Plana car, a priori, les clients d’Enedis sont davantage des usagers, qui n’ont pas de problématique de maintenance prédictive de moteurs… Au-delà de cette interrogation, quels sont d’ailleurs vos clients ? Dans quelle mesure la transition ne vous entraîne-t-elle pas à investir des champs d’activité différents de ceux de vos cœurs de métier initiaux ?

Christian Buchel : J’imagine que vous recevez une facture de votre fournisseur d’électricité. Comme vous avez pu le constater, le nom d’Enedis n’y figure pas. Et ce, au nom de la claire séparation qui a été décidée en Europe – et que j’évoquais tout à l’heure – entre producteurs et distributeurs d’électricité, bien avant que le digital ne fasse autant parler de lui. Client, vous l’êtes vis-à-vis de votre fournisseur d’électricité (il en existe aujourd’hui une trentaine en France), pas du distributeur, qui se doit d’être neutre vis-à-vis des fournisseurs quand bien même ou tout particulièrement il est une filiale de l’un d’eux (comme c’est le cas d’Enedis, filiale d’EDF). Nous devons veiller à ce que leurs clients aient le même niveau d’information pour leur permettre de choisir le fournisseur possible au regard de ses besoins. Les clients, dans notre jargon, est donc soit consommateur (client d’un fournisseur), soit producteur d’électricité (photovoltaïque et éolien), fournisseur ou agrégateur d’électricité, bref tout « utilisateur » du réseau. Le savez-vous ? Il y a en France près de 400 000 particuliers, qui produisent de l’électricité, contre quelques centaines (petite hydraulique) il y a quelques années. Le développement du photovoltaïque et de l’éolien révolutionne notre réseau qui devient autant un réseau de « collecte » d’électricité que de distribution.

Au-delà de ces « clients », nous avons pour interlocuteurs privilégiés les collectivités locales, qui, rappelons-le, sont propriétaires des réseaux que nous exploitons. Nous sommes leur concessionnaire.

Dans le contexte de transition énergétique, nous suivons de près le développement des bornes de recharge électrique, dont le développement est principalement assuré par des entreprises ou des collectivités. Un champ d’opportunité qui nous a amené à porter aussi une grande attention aux perspectives offertes par la Blockchain, encore peu explorées dans le domaine de l’énergie. Nous allons tester la possibilité, en plus d’inciter les gestionnaires de flottes de véhicules électrique à vous conduire, via votre Smartphone, vers la borne la plus « apte » à assurer la recharge électrique, à faire la transaction d’électricité avec votre fournisseur d’électricité depuis votre véhicule. Un scénario qui pouvait apparaître comme futuriste est en passe de se réaliser. Nous Enedis, comme tous les réseaux de distribution en Europe, devenons des « Neutral Market Enablers », qui rendent possibles de nouvelles offres et services du marché.

Nous n’avons pas vocation à nous mettre spécialement en avant, mais de contribuer à rendre plus intelligents (i.e. plus fluides, pour une gestion en temps réel) nos réseaux, en renforçant la capacité de décision de nos divers « clients » (empowerment).

 

Robert Plana : En ce qui nous concerne, la relation client peut-être multiforme : elle peut relever du modèle B to B ou du modèle B to C voire B to B to C, à la faveur, justement, d’une inscription dans un écosystème. Voici un exemple pour illustrer ce propos : il concerne un exploitant d’ascenseurs dont on assure la maintenance prédictive de la flotte. Une prestation qui a débouché sur un autre contrat : en travaillant avec ce client, nous avons créé, en tirant profit des ressources de notre écosystème, un nouveau service, qui permet, grâce aux capteurs utilisés pour la maintenance et en croisant diverses données (techniques, présentielles, etc.), de connaître les flots de personnes, qui passent devant ses ascenseurs. Un service qu’il vend désormais aux grandes surfaces. Depuis, nous avons pu, par l’intermédiaire de ce client, entrer en contact avec ses propres clients. C’est aussi en ce sens que je parle de client multiforme.

Au passage, l’exemple que je viens de donner illustre bien l’importance des logiques de co-construction et d’écosystème, dans la création de services innovants, pour certains en rupture, auxquels on n’avait pas pensé initialement ou qu’on ne savait pas faire, faute de savoir croiser les données.

Sylvain Allemand : Une diversité de clients, donc. Mais comment gérez-vous la profusion de données qui sont loin d’être de même nature ni relever du même statut juridique ? Nous avons bien compris que l’ère du numérique vous place devant des gisements de données que vous essayez d’affiner comme les pétroliers affinent le pétrole brut, de qualité variable, pour le transformer en carburant, de qualité également variable. Que faites-vous face à cette profusion mais aussi cette diversité de données ? Question qui en appelle une autre, sur le contexte législatif : en quoi vous aide-t-il à affronter cette complexité liée à la diversité des statuts juridiques recouvrent les data ?

Christian Buchel : Dans le domaine de l’électricité, on peut parler de révolution. Car, dans un passé pas si lointain, on relevait le compteur une fois tous les ans quand tout allait bien. Dès lors qu’on commence à récolter des données toutes les dix minutes ou même une fois par jour, et à les mettre à disposition du client, cela modifie complètement la donne. Ce n’est pas qu’une question de volumétrie, mais une question de transparence et de prise en main par le client, ce qui change tout.

Pour répondre à la question de la diversité des statuts juridiques des données, je reprends ma casquette de vice-président d’EDSO for smart grids qui regroupe la quasi-totalité des distributeurs d’électricité en Europe et qui, pour cette profession, est le principal interlocuteur de la Commission européenne. Un texte est en passe d’être publié, qui constitue le « 4ème paquet énergie » et s’intéresse au New Retail Market Design pour l’Europe. Il y est clairement rappelé que la donnée de consommation appartient d’abord au consommateur. Sans attendre, Enedis a fait le choix de garantir la sécurisation des données. En France, l’article 179 de la loi sur la Transition énergétique qui organise l’Open Data énergie se fait dans cette logique de protection absolue de la vie privée. La publication des données énergie à la maille IRIS (équivalent à environ 1 500/2 000 ménages, soit de l’ordre de 5 000 habitants) dans une logique d’Open Data pour cet article 179, mais aussi à le demande pour un gestionnaire d’immeuble à la maille de l’immeuble par exemple (donc en BtoB et pas en Open Data), se fait toujours avec l’absolue nécessité de protection de la donnée personnelle, mais aussi de la donnée dite « commercialement sensible », c’est-à-dire liée au droit de saine concurrence.

Nous sommes cependant allés plus loin. Y compris pour des données techniques du réseau, dans tous les partenariats industriels que nous avons noués (avec  GE, dans le cadre de Nice Grid – ex-Alstom Grid -, ou encore IBM ou Teradata précédemment évoqués), nous nous assurons toujours que les données restent dans l’entreprises et ne quittent pas la France ou l’Europe. Je rappelle que comme service public, la mise à disposition de données aux clients ou écosystèmes d’innovation est gratuite : nous ne « vendons » pas de données puisque, concernant les données de consommation, par exemple ; elles appartiennent aux consommateurs. « Neutral Enabler », cela veut en effet d’abord dire « tiers de confiance ».

Notre responsabilité de service public est de créer l’environnement favorable à la création de ces nouveaux services par le marché, de renforcer l’empowerment des consommateurs et des territoires. Notre modèle économique de service public repose, en effet, sur la rémunération que nous percevons au titre du droit de passage de l’électricité sur nos réseaux publics, le tarif d’utilisation des réseaux publics d’électricité (Turpe).

Pour mémoire, Enedis investit chaque année 3,2 milliards dans les réseaux de distribution (sans compter le financement de du programme Linky). Si le Big Data et l’IoT peuvent contribuer à réduire l’augmentation (liée au vieillissement des réseaux et au développement des EnR décentralisées) trop forte de cette somme, ce sera une bonne nouvelle pour tous les consommateurs et citoyens.

Sylvain Allemand à Robert Plana : Quand vous évoquiez les opportunités favorables qu’offre un pays comme le nôtre, était-ce aussi au plan législatif ? Une invite à donner votre propre point de vue sur les textes de loi qui ont été récemment adoptés – la loi sur la Transition énergétique (qui comporte, comme l’a rappelé Christian Buchel, un volet numérique) mais aussi la loi sur la République numérique, laquelle paraît plus contraignante que le règlement européen, qui vient d’être adopté et doit être mis en œuvre d’ici 2018 en donnant plus de latitude dans l’exploitation des données.

Robert Plana : Aujourd’hui, 90% des données dont traite GE sont des données industrielles. Nous sommes donc moins concernés qu’Enedis, par la Data privacy. Cela dit, pas plus qu’Enedis, nous ne sommes propriétaires des données. Elles sont la propriété de nos clients. GE fournit les technologies et les services permettant de les valoriser.

Nous nous sommes cependant posé la question de savoir où héberger nos données. La réponse n’est pas simple. Il y a de nombreux paramètres à prendre en considération comme la latence, la sécurité, le coût. La décision de recourir au Cloud mérite donc d’être mûrement réfléchie. Le coût annuel d’un maintien en état de fonctionnement optimal d’un Data Center peut se chiffrer en plusieurs millions d’euros. Il faut en conséquence s’assurer de disposer d’une masse critique. C’est le cas de GE avec ses quelque 500 usines réparties dans le monde totalisant quelque 50 000 machines connectées. Un premier étage de la fusée a consisté à commencer par implanter notre système d’exploitation de données dans des Data Centers gérés en direct par GE.

Restaient les questionnements de nos clients européens qui s’inquiétaient de voir leurs données hébergées chez nous, quand bien même une relation de confiance existe. Nous avons beau rappeler qu’elles ne sont pas notre propriété, il n’empêche, il y a une perception autre, que nous devons prendre en considération. Le deuxième étage de la fusée a donc consisté à conclure un partenariat avec Microsoft autour de deux objectifs stratégiques. Le premier est de permettre aux clients, qui recourent à des solutions de type CRM*, d’élargir ce type d’environnement aux relations avec des industriels. Le deuxième est de valoriser le réseau de Data Centers dont l’exploitation nous permet d’avoir un maillage réduit, d’être au plus près de nos clients (en hébergeant leurs données sur leur territoire). Ce maillage est aussi une réponse à un problème technique, relatif à la latence des données.

A lire la littérature consacrée au Big Data, celui-ci suscite beaucoup d’espoirs, apparaissant comme la promesse d’un monde merveilleux. Dans la vraie vie, c’est encore loin d’être le cas. Ne prenez ne serait-ce que la latence des données (qui détermine la capacité à répondre en temps réel) : elle reste encore impactée par le décalage horaire, et notamment le réveil des Américains ! Cela peut contrarier une démonstration effectuée pour un client, qui demanderait d’importantes ressources de calcul. Nous sommes encore loin d’une latence d’une micro seconde, en toutes circonstances.

Le maillage des Data Centers est une première réponse au problème. Reste à le renforcer. Désolé de vous avoir infligé ces considérations techniques, mais il me semble important de bousculer une vision encore idéalisée du Big Data.

Sylvain Allemand : Vous avez bien fait, au contraire. Reste que vous êtes rapidement passé sur le contexte législatif… Certes, vos clients sont pour l’essentiel des industriels, mais on vous imagine anticiper l’ère de l’Internet des Objets et donc l’élargissement de votre « clientèle ». Quel regard posez-vous sur l’évolution législative ? Comment la France se situe-t-elle par rapport à d’autres pays où est implantée GE ?

Robert Plana : Au sein de notre Fonderie numérique, un expert, Jean-Pierre Mennella, est spécialement en charge de la sécurisation des données. Il participe au groupe de normalisation de Bruxelles en veillant à porter la voix, non pas tant de GE que de nos clients. Qu’on le veuille ou non, un industriel comme GE suscite toujours un peu de suspicion quant à l’usage qu’il fait des données de ses clients. Aussi, plutôt que d’adopter une posture défensive, nous avons opté pour une attitude proactive. C’est en participant avec l’ensemble des parties concernées à la création d’un environnement sécurisé et qui s’imposerait à tous, à commencer par nos concurrents, que nous défendrons le mieux nos intérêts. Soit un processus de standardisation on ne peut plus classique. Lequel n’empêchera pas d’éviter le moindre risque : dans l’univers du Big Data comme en d’autres, il n’y a pas de risque zéro.

Christian Buchel : En ce qui nous concerne, nous affichons l’ambition de viser, à travers la transformation numérique, l’excellence du service public. Des notions tout sauf contradictoires. L’excellence n’est pas l’apanage du seul secteur privé. Elle doit en toute circonstance s’imposer aux services publics, et particulièrement ceux qui gèrent massivement des données. Certes, en tant que responsable de la transformation digitale, j’ai parfois le sentiment que la transition numérique ne va pas assez vite. Mais j’ai conscience que toute transformation, qui embarque l’ensemble des salariés et des activités, prend du temps. J’ai aussi conscience, concernant les données, qu’il faut trouver le juste équilibre entre nécessaire ouverture et toute aussi nécessaire sécurisation des données. Il me semble que les deux lois évoquées précédemment y parviennent relativement bien. Je porte dans l’entreprise à la fois le discours de l’ouverture, qui est une rupture pour nous, et celui de la protection, en ajoutant que les deux sont tout sauf antinomiques.

Michel Micheau : Je souhaiterais revenir sur deux points. La notion de tiers de confiance, d’abord. Enedis participe du secteur public. On lui fait donc spontanément confiance. Dans le cas de GE, et à entendre Robert Plana, Microsoft semble en susciter davantage que sa propre entreprise…

L’autre point concerne les hubs évoqués par Robert Plana, pour illustrer la manière dont GE répond aux exigences de sécurisation des données de ses clients en s’implantant au plus près d’eux, en dehors des Etats-Unis. Reste que ces hubs participent d’une même multinationale. Aucune frontière n’empêche a priori aux hubs de Paris et de Shanghai de transgresser les législations nationales en communiquant leurs données…

Robert Plana : Chaque hub est soumis à la législation nationale du pays où il est implanté et il la respecte. Aucune transgression n’est commise. Les données de Shanghai ne sont pas mélangées à celles de Paris ou de tout autre hub. Voici un premier élément de réponse. Permettez-moi maintenant d’entrer dans des considérations plus techniques. Les données ne sont pas intéressantes en elles-mêmes. Ce qui l’est, ce sont les algorithmes qu’on peut développer en les validant à partir de données hétérogènes récoltées aux quatre coins de la planète. Ce qui signifie un changement de référentiel.

Voici un exemple pour illustrer nos propos. Il concerne les systèmes d’alarme. En l’état actuel, ceux disponibles sont confrontés à un problème de sensibilité qui expose au risque de déclenchements intempestifs. Les opérateurs sont obligés de distinguer les bons motifs des mauvais. Du filtrage à la main, qui représente une charge cognitive pour eux. Nous travaillons donc à la rationalisation de l’alarme en passant d’un système de données à un outil d’aide à la décision. Des modèles ayant été validés à partir de données récoltées aux quatre coins de la planète, ils ont une robustesse, qui représente une vraie valeur ajoutée pour les clients.

Christian Buchel : Toujours en réponse à votre question sur les risques de transgressions des législations nationales, je tiens à ajouter que je fais mienne aussi la notion de souveraineté – je ne suis pas hostile à ce qu’on l’invoque dans le débat qui nous occupe et, d’ailleurs, il m’arrive régulièrement, dans mes responsabilités européennes, de l’introduire dans mes échanges. Il faut éviter qu’une ouverture inconditionnée et « naïve » de toutes les données, en particulier celles liées aux régimes de concession, ne vident nos services publics industriels de leur substance et apportent toute la valeur à des modèles d’activité, venant notamment d’en-dehors de l’Europe, qui pourraient consacrer moins d’importance à la protection des données à caractère privé. Bien sûr, les entreprises de service public gagnent à s’ouvrir aux meilleures technologies existant dans le monde – mon travail consiste d’ailleurs aussi à cela -, mais il faut le faire en responsabilité et en protégeant à la fois le « bien national et européen ».

Sylvain Allemand : A ce stade de l’audition, je ne résiste pas à l’envie de relever, somme toute, les différences d’approches et de problématiques selon le type d’industrie, et malgré le caractère transverse des Big Data. Qu’en est-il cependant de l’Internet des Objets ?

Michel Micheau : Question à laquelle Christian Buchel pourrait répondre en prenant l’exemple des compteurs Linky dont Enedis est en charge du déploiement. Des compteurs qui sont loin de n’être que des capteurs. Tant et si bien que se pose la question de savoir dans quelle mesure leurs fonctions sont susceptibles d’être utilisées pour d’autres finalités, pour ne pas dire détournées par les logiques industrielles que vous encouragez en amont. D’ailleurs, quelles perspectives offre Linky à un industriel comme GE ?

Christian Buchel : Linky n’est pas qu’un capteur, avez-vous dit. C’est vrai, absolument vrai, puisque Linky est un système complet qui va bien au-delà du compteur : il permet aux consommateurs d’accéder, par les routes et supports digitaux, à leurs données de consommation et, à travers cela, de piloter leurs consommations et les offres commerciales qui leur sont faites. Pour mémoire, le roll out des smart meters (Linky en France) se fait actuellement dans la plus part des pays européens et ce, conformément à la directive efficacité énergétique. Concernant la partie capteur que vous évoquez, il faut garder à l’esprit que dans nos industries de distribution d’électricité, il n’y a pas si longtemps que cela, nous n’avions aucune idée de ce qui se passait sur le réseau basse tension, faute de capteurs, justement. Il y en avait dans les réseaux de très haute et de moyenne tension, mais pas sur le réseau de basse tension qui arrive jusqu’à votre prise électrique. Le compteur Linky comble, donc, aussi un vide dans ce domaine et constitue ainsi la première brique d’un smart grid.

Mais j’insiste, Linky est bien plus qu’un capteur : c’est un système complet, y compris web, qui renforce l’empowerment du consommateur, en lui donnant les moyens d’optimiser sa consommation d’électricité, mais aussi d’obtenir sur le marché des offres adaptés à ses besoins. Le consommateur est ainsi mieux armé pour négocier avec les opérateurs d’énergie.

C’est aussi un vecteur d’innovation. Récemment, le ministère de l’Environnement, de l’Energie et de la Mer a organisé sur deux jours un hackathon avec des start-up autour de l’usage des données de Linky. Nous y avons bien sûr participé. J’ai été frappé par la capacité d’innovation qui s’est manifestée en à peine quarante-huit heures, rien qu’avec les données Linky.

C’est dire s’il importe de maintenir l’effort. Pour mémoire, nous posons à peu près 9 000 Linky par jour. En Espagne (qui compte cinq distributeurs), le territoire est déjà couvert aux deux tiers. Certes, cela ne se fait pas sans débat, notamment autour des risques d’atteinte à la privacy. Mais je crois que le dialogue permanent et transparent permet de démontrer que ces risques soient maîtrisés, et que la législation y contribue bien.

Parfois émerge aussi des craintes d’ondes électromagnétiques, engendrées par le courant porteur en ligne (CPL) – entre votre logement et le transformateur situé au bout de la rue, on fait circuler sur la ligne électrique les données via de la haute fréquence pour ne pas avoir à poser un câble spécifique. Sur ce sujet, je vous invite à prendre connaissance des études faites en France et dans d’autres pays : le CPL est un standard mondial, qui limite complètement ces risques, par ailleurs présents dans bien d’autres équipements de notre quotidien.

Sylvain Allemand à Robert Plana : Encore un mot sur l’Internet des Objets. Dans quel mesure, ce « marché » peut vous confronter à d’autres catégories de « clients » ?

Robert Plana : Un mot d’abord sur Linky, qui m’a fait prendre conscience de l’intérêt de créer un nouveau service automatique d’anonymisation des données. J’ai à cette fin invité nos data scientists à se pencher sur la question. Nous avons également organisé des concours de start-up. Cela a l’air compliqué de prime abord, mais ce ne l’est pas autant que cela, à condition de changer de concept : plutôt qu’une protection des données, on privilégie l’identité des données et leur anonymisation. Ensuite, suivant ce qu’on veut valoriser, on définit des seuils d’anonymisation.

Pour en venir maintenant à l’Internet des Objets, je distinguerai deux sujets. L’un concerne l’apport pour les consommateurs. L’autre concerne l’optimisation des infrastructures et des usines. Les deux font appel a priori aux mêmes technologies, à une différence près mais d’importance : de mon expérience de l’industrie, je retiens que les données produites sont loin d’y être toutes utiles. On peut estimer à 5% la proportion de données exploitables et valorisables. Le reste n’est que du « bruit ».

Il importe aussi de garder à l’esprit le coût de la connectivité, particulièrement élevé. On incite beaucoup à installer des réseaux de capteurs, à s’équiper de réseaux 4G, etc. Des industries investissent sans le moindre modèle économique. Sauf que tout cela a aussi un coût élevé.

En revanche, le coût du calcul est abordable. On a donc souvent plus intérêt à faire du calcul local et à remonter des alarmes, plutôt qu’à télécharger des données massives dans des Data Center en recourant à des filtres pour ne retenir que les données pertinentes (ie éliminer le bruit). On n’a plus autant besoin de bandes passantes, dès lors que, dans le même temps, on peut passer par des réseaux encore peu occupés de type LoRa et Sigfox. L’Internet des Objets est certainement une voie d’avenir, mais je tenais à attirer votre attention sur son coût en l’absence d’une réflexion sur le modèle économique de l’exploitation des données.

Sylvain Allemand : Venons-en aux Réseaux électriques intelligents. Une question qui concerne au premier chef Christian Buchel, compte tenu de l’investissement d’Enedis dans ce domaine à travers notamment l’appel à projets lancé conjointement par les ministères de l’Environnement et de l’Economie dans le cadre de la solution «  Ville durable » de la Nouvelle France industrielle, et qui a débouché sur la désignation de trois premiers lauréats.

Christian Buchel : Un enjeu qui concerne aussi Robert Plana : avant le lancement de cet appel à projets, Enedis avait engagé dix-huit démonstrateurs à travers le pays, autour de différentes applications (cas d’usages) en association avec des industriels (dont GE), mais aussi des ETI ou des start-up. Par exemple, à Troyes, il s’est agi de savoir comment les smart grids pouvaient être une réponse à la production massive d’électricité éolienne (au regard du faible niveau de consommation locale) – le démonstrateur consiste en des batteries de stockage de plus d’un Mégawatt, développées par Saft. Autre exemple : Nice Grid sur lequel nous avons travaillé tout spécialement avec Robert Plana (ex-Alstom Grid), autour de la combinaison du stockage décentralisé et de l’énergie photovoltaïque, d’une part, de la flexibilité de la consommation des clients, d’autre part, allant jusqu’à créer des ilotages électriques de quartiers pendant quelques heures.

Pour en venir à l’appel d’offres, il a débouché sur la sélection de trois lauréats. Je n’en citerai qu’un : Smile, porté par les Régions Bretagne et Pays de la Loire, et qui comprend plus d’une quinzaine de chantiers. Nous sommes un partenaire, je crois central de ce projet, en particulier sur le chantier de la plateforme de données, données aussi bien relatives à l’énergie, qu’aux transports, à la qualité de l’air, etc. Là aussi, Linky apporte des éléments constitutifs du projet. On retrouve-là notre rôle de facilitateur, « Neutral Enabler », au sein d’un écosystème régional.

Dans ce cas comme dans les autres, le rôle de chef d’orchestre revient aux collectivités territoriales. J’insiste sur ce point : la transition énergétique passe déjà et passera de plus en plus par les collectivités territoriales.

Nous avons la conviction que les smart grids sont aussi un enjeu majeur pour l’industrie française. C’est pourquoi, nous prenons part au plan qui lui est consacré dans le cadre de Nouvelle France Industrielle, et avons encouragé le choix des smart grids comme thème d’un appel d’offres.

Robert Plana : C’est effectivement un enjeu majeur. L’injection d’électricité renouvelable, par nature intermittente (dans le cas de l’éolien et du photovoltaïque) oblige à changer le système de distribution, à passer d’un système centralisé à un système distribué et ce faisant, à changer la façon dont on va concevoir les réseaux, les piloter et les équilibrer. Ceux qui prétendent qu’au delà d’un certain pourcentage de renouvelable, on s’expose à des instabilités de réseau, sont en réalité prisonniers d’une vision centralisée du réseau. Un smart grid comme Nice Grid, dans lequel est injecté beaucoup de renouvelable, contribue en réalité à stabiliser le réseau de la péninsule électrique de la Région PACA – en fin de lignes, les fluctuations s’accumulent et, en l’état actuel des choses, l’équilibre y est assuré par des agents. Le paradigme d’équilibrage du réseau électrique change du tout au tout avec des micro ou nano grids, qui en mettant en relation des îlots producteurs et consommateurs, à l’échelle d’une ville, d’un quartier ou même d’un bâtiment, permettent de proche en proche de parvenir à un équilibrage bottom up et non plus top down. Un changement qui ne serait pas possible sans l’apport du digital.

Michel Micheau : Je souhaiterais souligner trois points que vous avez abordés. D’abord, le coût de la connectivité : vos propos nuancent l’argument souvent avancé, suivant lequel le coût des capteurs aurait fortement baissé ; c’est oublier le coût du service lié à l’hébergement des données dans des Data Centers. Votre manière d’appréhender l’enjeu économique en termes non pas de business model, mais de coût final revient à questionner la viabilité d’une industrie de services autour du digital.

Ensuite, la faible proportion d’informations utiles (de l’ordre de 5%, d’après Robert Plana). Ce qui militerait pour une approche frugale de l’économie digitale, mettant en avant le fait qu’on peut très bien vivre avec un minimum d’informations.

Enfin, et dans le même ordre d’idée : le fait de traiter les données « au plus près » des usages, de façon à faire remonter les alarmes (plutôt que de tout télécharger en usant de filtres). Etant entendu que ce au plus près, c’est du local et non du territoire…

Je note aussi que vous avez l’un et l’autre évoqué l’empowerment que peuvent assurer les services conçues à partir des données. Mais en quoi le maillage des smart grids – micro ou nano – traduit-il un quelconque renforcement de l’empowerment des territoires ? On reste avant tout dans une logique technicienne sinon d’ingénieur, qui s’appuie sur de bons Data scientists…

Au final, comment envisagez-vous les territoires où vous intervenez ? En quoi contribuez-vous à leur empowerment, à eux comme à leurs habitants et usagers ? En quoi ce que vous proposez peut effectivement les (nous) intéresser ?

Christian Buchel : Pour répondre à votre interrogation, je rappelle une nouvelle fois que les réseaux électriques sur lesquels nous intervenons appartiennent aux collectivités (qui généralement, se sont regroupées au niveau d’une agglomération ou d’un département pour exercer le rôle de « concédant »), qui nous en délèguent l’exploitation. Ces collectivités sont également engagées dans la transition numérique. A titre d’exemple, Paris, Lyon et d’autres se sont dotés d’incubateurs où les opérateurs en charge des infrastructures de mobilité et de l’énergie (électricité, gaz,…) sont invités à plancher avec des start-up sur des problématiques concrètes (comme la réduction des émissions de CO2, à partir d’une politique de mobilité). Des Data scientists d’Enedis y participent.

Dans le cas de collectivités qui ne disposent pas d’ingénierie ni de Data scientists, nous pouvons assurer un accompagnement, dans une logique de service public, de façon à leur permettre d’aller au-delà d’une simple ouverture de leurs données. C’est, une fois encore, en ce sens qu’on peut parler d’empowerment.

Robert Plana : C’est une question très intéressante à laquelle je répondrai d’abord avec mon ancienne casquette d’Alstom où j’avais travaillé sur la problématique des Smart cities. Nous sommes partis de l’hypothèse que les autorités politiques locales avaient une image mentale de ce que devait être leur ville. Nous avons donc proposé d’utiliser le digital et les méthodes agiles pour traduire en prototypes ces images mentales, les faire évoluer pour parvenir à des solutions optimales. Procéder ainsi permet de prendre la mesure des possibilités et des contraintes d’un projet urbain. Vous voulez agrandir une ligne de métro ou de tram pour fluidifier le trafic ? Recourir à plus d’EnR ? Soit. Mais ces différentes décisions impactent bien d’autres secteurs. La ville à cet égard s’apparente à un système biologique complexe. Les réseaux sont interdépendants. Sans compter la réalité sociologique des usages de la ville.

Nous avions travaillé avec une start-up, CoSMo, qui développait des solutions de systèmes complexes pour la ville, en organisant des séances de co-création avec nos équipes et des élus. Nous montrions la traduction de ce que ces derniers avaient demandé et son impact sur la ville. Un prolongement de la ligne de métro, par exemple, pouvait induire une nouvelle zone d’activité socioéconomique et donc générer de nouveaux flux automobiles avec des risques d’engorgement.

Tout cela est possible avec la modélisation de systèmes complexes et les capacités de calcul dont on dispose aujourd’hui. Un autre intérêt du recours au prototype sous forme de maquette digitale est de faciliter l’appropriation du projet par les élus et la population à travers les ajustements successifs en fonction des résultats de tests. Une démarche essentielle si on veut traiter sérieusement de la smart city.

Sylvain Allemand : Voilà en tout cas un élément de réponse à la question que nous nous étions posée lors d’un comité scientifique de l’Atelier Energie & Territoires, à savoir comment intégrer les Big Data le plus en amont dans la conception des projets urbains…

Philippe Labro : Rappelons que la formule de Smart City a été forgée par IBM en référence à une vision de la ville qui pourrait être pilotée depuis une control room. La seule ayant vu le jour, l’a été à Rio, avant d’être fermée depuis… La firme ne s’en positionne sur le marché des « Smarter Cities ». Nous avons compris que celle que vous esquissez, Robert Plana, est davantage dans une logique bottom up et d’empowerment.


Echanges avec le public

Yves Contassot, élu parisien : C’est en tant que président de l’Agence Parisienne du Climat, que j’interviens, en charge, à ce titre, de la rénovation énergétique. Il me semble que vous avez omis une dimension essentielle : le comportement humain qui limite la portée de vos innovations. Linky en est une belle illustration : 90% des usagers qui en disposent dans le cadre d’expérimentations, n’en ont tout simplement rien tiré, faute de l’avoir intégré dans leurs comportements. Il y a un décalage considérable entre les avancées technologiques et les comportements humains. Les données recueillies peuvent de surcroît masquer de toute autre réalité. Par exemple, un appartement apparemment bien chauffé, peut l’être parce qu’on le chauffe avec une fenêtre ouverte… Tant qu’on ne travaillera pas sur la question des comportements humains, le risque est donc de déployer inutilement des capteurs. L’esprit humain est ainsi fait qu’il suit sa propre logique, y compris pour dévoyer les capteurs de leur usage officiel.

Christian Buchel : Je ne peux que vous donner raison sur la nécessité de travailler sur l’intérêt de l’utilisateur final et, donc, sur les comportements humains. Leur implication concrète dans la transition énergétique est, en effet, un challenge, mais aussi une nécessité. Pour notre part, nous encourageons la création de communautés d’utilisateurs du Linky de façon à ce que les usagers échangent conseils et expériences. Le résultat ne se fait pas attendre : aussitôt la communauté créée, un esprit d’innovation et d’implication s’instaure. Il est clair que la clé de la réussite ne sera pas le nombre de compteurs installés, mais ce que les consommateurs en feront, et les services qui seront développés par les opérateurs de marché. La transition numérique s’est déjà traduite par la création d’applications utiles, qui changent nos vies, mais qui ne fonctionnent que parce que nous nous les sommes appropriées, en adaptant nos comportements.

Les comportements changent cependant. Voyez ce qui se passe sur la Blockchain. Elle ne fonctionne que sur la base d’une prise en main par des communautés d’utilisateurs. On cite Brooklyn comme le premier exemple de communauté Blockchain dans le domaine de l’énergie. Certes, le test ne porte que sur quelques compteurs communicants, mais la démarche est intéressante et à fort potentiel. C’est pourquoi nous la suivons de près.

Un participant : Ma question s’adresse aussi à Christian Buchel. On a vu que le numérique engendre au niveau local de nouveaux services, qu’il est dans l’air du temps avec les smart grids et les blockchains, qu’il répond aux besoins de stockage, etc. Tout cela va entraîner de nouveaux métiers et de nouveaux opérateurs. Comment voyez-vous à terme le rôle d’Enedis ? Vous dites que vous vous positionnez comme un facilitateur. Or, on ne gagne pas sa vie en facilitant le business des autres. C’est une position d’attente. Allez-vous donc vous engager davantage comme, par exemple, gestionnaire du stockage décentralisé ? Un enjeu qui va devenir très vite stratégique pour vous.

Christian Buchel : Etre facilitateur, cela ne s’improvise pas et peut constituer parfois une vraie révolution. L’exposition des données, par exemple, à un pas de temps de plus en plus petit et une maille géographique de plus en plus fine, tout en protégeant la donnée personnelle et commerciale : voilà une transformation à la fois technologique et culturelle, qui est très loin de la position d’attente. Mais encore faut-il faciliter le rapprochement d’acteurs qui se méconnaissent ou n’ont pas l’habitude de travailler ensemble (donneurs d’ordre, SSII et équipementiers, ETI et startup). Si nous pouvons y contribuer, nous le ferons volontiers. Et ce, en vertu des valeurs du service public que nous portons.

Maintenant, quel modèle industriel peut-on envisager ? Le stockage décentralisé est effectivement une piste que nous explorons au sein du réseau européen des distributeurs. Il pourrait faire partie dans certaines conditions de l’infrastructure de distribution. J’en parle au conditionnel compte tenu des objections d’autres opérateurs qui considèrent que cela reviendrait à sortir de nos missions initiales et à leur faire concurrence.

Quand les directives européennes relatives à l’énergie ont été adoptées puis transcrites dans les Etats de l’Union, nul ne pensait que la révolution technologique allait s’opérer sur les réseaux de distribution, à l’époque vus comme des infrastructures passives et inertes de distribution. Nul ne pensait non plus que les réseaux « unbundlés » devaient rester en contact aussi actif avec les consommateurs finaux. Aujourd’hui, force est de constater que le raccordement au réseau et les solutions de stockage obligent à avoir un minimum de contact avec les consommateurs.

La chaine de blocs peut être pour nous un moyen de renforcer notre positionnement de facilitateur et de tiers de confiance. Un positionnement en phase avec la logique de service public, lequel participe, je le souligne au passage, de notre spécificité, par rapport à d’autres distributeurs européens : alors qu’en France, le tarif de distribution est le même sur l’ensemble du territoire, dans d’autres pays, il est variable selon la localisation – en Allemagne, par exemple, on peut recenser jusqu’à 800 tarifs différents.

Etienne Beeker, de France Stratégie : On a peu évoqué les risques de bugs provenant du croisement de réseaux d’information avec un réseau réel.

Christian Buchel : C’est une autre question d’importance, qui se pose avec acuité pour les réseaux électriques. Nous travaillons étroitement avec l’Agence nationale de sécurité des systèmes d’information (Anssi), en faisant des audits réguliers sur toutes nos infrastructures. Nous échangeons nos pratiques, y compris au plan européen, avec nos homologues pour la sécurisation de nos réseaux. Nous n’en sommes qu’au début.

Robert Plana : La solution digitale que nous proposons, à GE, est de sécuriser de bout en bout, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’usine : une sécurisation à la fois hardware et software, avec des systèmes de monitoring. Si une entreprise veut développer une application sur notre environnement, elle doit se soumettre aux tests de hackers, pour s’assurer qu’elle répond à nos exigences de sécurité. Ce n’est pas simple : du fait du système d’authentification, nous ne développons pas une application dans notre environnement comme on en développe dans ceux de Google ou d’Amazon

Philippe Labro : Cette question de la sécurité est au cœur de nos réflexions. Nous y consacrerons justement une matinale, avec le directeur de l’Anssi.